Jezelf leider noemen en door anderen zo gezien worden is nogal wat. Veel mensen ambiëren dat en hebben er veel voor over. Goede en effectieve zijn voor bedrijven een vanzelfsprekendheid. Bedrijven zijn vaak bereid veel te investeren in het leiderschap van hun leidinggevenden. Door de leiderschapsindustrie, incl. business schools is toenemend meer ingespeeld op het gat tussen de praktijk van leiden en  de wens dat het ook uitstekend gebeurt. Des te frappanter is het dat diezelfde sector relatief gezien nauwelijks heeft bijgedragen tot meer succesvol leiderschap. Uiteraard zijn er ook goede resultaten behaald, maar tegen de achtergrond van haar pretenties zijn de uitkomsten teleurstellend. Al met al, de groei (en bloei) van de leiderschapsindustrie heeft zich niet vertaald in parallel lopende prestaties van bedrijven of van en binnen de overheid. Het gebrekkig presteren vertaalt zich ook in het ontbreken van vertrouwen in zowel de leiding van veel bedrijven als in wantrouwen van veel leidende politici en van de politiek.

Het is navrant te moeten constateren dat er een grote discrepantie bestaat tussen steeds meer groei van en brede belangstelling voor leiderschap en het gebrek aan resultaat en het gemis aan vertrouwen. Dat valt minstens gedeeltelijk te verklaren uit foute aannames, die eraan ten grondslag liggen. Zo wordt er in feite van uitgegaan dat leiderschap statisch zou zijn, wat niet zo is. Dat het te onderwijzen is, wat onduidelijk is. Dat het snel is te leren en dat het niet uitmaakt waar het wordt toegepast of gevraagd. Voor beide geldt dat die aannames maar zeer de vraag zijn. Net zo goed als dat leiderschap op zich zou staan, met geen of nauwelijks aansluiting bij of aandacht voor de context of voor volgers.

Kellerman, die een heel boek wijdde aan  het belang van volgers, maakt een interessant onderscheid tussen verschillende typen van volgers, al naar gelang hun niveau van betrokkenheid op de leider. Er zijn volgers, die op zichzelf staan en die zich niets van de leider aantrekken, naast de meer toekijkende volger, die terzijde blijft staan. Participerende volgers accepteren hun rol bij te dragen, terwijl activisten erg betrokken zijn bij de leider, anderen en bij de zaak waarom het gaat. De doordouwers gaan helemaal voor én hun leider én de zaak door het vuur. 

Uiteraard dient men steeds voor ogen te houden dat een relatie tussen leider en volgers niet beoordeeld kan worden zonder ook te letten op de context. Eén manier waarop het belang van context blijkt, is dat zij meebepalend is voor de aard van de relatie. Wordt die vooral machtsbepaald, berust ze op autoriteit of is veeleer sprake van beïnvloeding? Een goed inzicht in deze aspecten draagt des te meer bij aan waarom het draait bij goede leiders door zowel ethisch als effectief te handelen en op te treden.

Zie: Barbara Kellerman, Followership, 2008